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14年前贝索斯曾告诉我们如何颠覆世界

1997年，亚马逊公开发行上市（IPO），但是那次上市行为却被认为是不同寻常的，普遍不被看好，原因有三：

首先，许多投资者当时坚信，亚马逊公司的模式就是一个笑话 - 一个没有任何准入门槛的网上书店，注定很快会倒闭。

其次，首次公开发行（IPO）的投资银行选的让人费解。

亚马逊为其首次募股选择的投资银行,不是业界有名的摩根斯坦利（Morgan Stanley），也非呼风唤雨的高盛（Goldman Sachs），而是一家之前从未听说过的叫DMG Technology Group的投资公司，它由硅谷传奇银行家Frank Quattrone掌管；而Quattrone刚从摩根斯坦利跳槽到此，并且亚马逊是他赢得的首个大项目之一。

最后，就是亚马逊掌门人贝索斯的经营哲学。

他在那封写给投资者的信（见末尾）中阐述了亚马逊的经营理念 - 关注长期利益，这与当时几乎所有公开上市的企业哲学都不一样。

当时大多数上市的企业，我们就拿非常具有代表性和让人伤感的雅虎来作个例子，他们痴迷于满足股东的短期利益需求，这就意味着整个管理团队永远追求于最大化下一个季度或者下一个年度的运营和股票表现，而没有专注甚至深入考虑更长远的投资和价值创造。

从一开始，在贝索斯经营哲学的引领下，亚马逊就走了与其它大多数上市公司完全相反的路。无论其股东如何谩骂其如何花钱，无论是那些白痴还是所谓的专业人士不断发布亚马逊“永远无法赚钱”和“很快会倒闭”的观点，也无论其股票在短期甚至中期受到多么大的重挫，亚马逊始终专注于自己所制定的坐标。

而现在，14年后，亚马逊是早期互联网巨头中唯一发展的非常好的企业，没有之一。

（PS：我们熟悉的AOL, Yahoo, Excite, Lycos, eBay, Netscape,以及其它90年代的互联网巨头，都已经倒下或者处于倒下的边缘）。

亚马逊的经验值得所有企业学习，不仅仅是互联网企业。

然而这个过程是残酷的，建立一个持续的长期价值战略：

需要很长的时间周期
需要建立一个巨大的愿景
需要痴迷于你所专注最重要的少数几个领域（在亚马逊这个案例中，最重要的就是专注于其客户满意度）
需要你的脸皮足够厚、愿望足够强大，以抵制那些追求短期收益的股东的各种挑战（基于财富管理企业之间的紧张竞争氛围，大部分股东都是追求短期收益的）。

或者我们换一种说法，你需要具备足够强大的定力，拒绝来自权威专业人士、首席执行官、以及投资者们坚持认为企业必须尽的责任：季度复季度、年复一年的交出满意的“结果”（也就是股票增值），否则你会经受地狱与天堂之间的来回折磨！

正如巴菲特经常所阐述的观点，很多时候，往往是市场对季度业绩的过度坚持，导致大多数企业管理团队作出有利于短期收益（股票期权价值）而损害企业长期利益的决策。有时这样的短视决策会导致企业减少一些已经决定了的长期投资，有时会导致直接削减投资，甚至损害到企业品牌，严重的导致企业陷入欺诈舞弊丑闻。

亚马逊从未做过以上，这也就是为什么这家公司今天仍然主导着这个行业的原因。同时，这也是那些在亚马逊IPO时买了股票并长期持有的股东们今天拥有超过140倍收益的原因。

当然，这一切也并不惊奇。因为，14年前，就在亚马逊公开上市（IPO）时，杰夫-贝索斯就已经告诉了所有人，这就是亚马逊将要做的。他1997年给股东们的那封信，对于建立一个伟大的企业，仍然是一本圣经，下面让我们来重温一下这封信的内容：

致股东的一封信：

亚马逊在1997年取得了许多里程碑：到年底，我们服务的顾客达到了150万，收益增长了838%，达到了1478万美元，并且在非常激烈的市场竞争下，我们扩大了我们的市场领导地位。

但是这只是互联网的开始，如果我们执行的好，对于我们亚马逊来说，也只是刚刚开始。今天，电子商务为顾客节约了支出和宝贵的时间。明天，通过个性化，电子商务将加速这个特殊的发现进程。亚马逊将利用因特网为客户创造真正的价值，同时希望建立一种经久不衰的专营权利，不管是对于已经建立的市场甚或更大其它市场。

我们为具有巨量资源的大玩家们提供了一个实现其网络目标的机会窗口，同时对于客户，这是一个新的网络交易平台，这将是一个大家都能接受的新的关系网络。这种极富竞争性的视野将以一个快速的形式演化。很多大玩家们已经通过网络信用支付将其业务搬到网络上，并且致力于持续的资源投入以获得关注、流量以及销售业绩。我们的目标就是尽快强化并拓宽自身目前的市场地位，为进入其它新的电子商务领域做好准备，我们将自己定位的巨大市场视作长期持续的机会，这种战略并非没有风险，它需要严肃认真的资源投入，需要强大果断的执行力，以对抗那些已经建立起强大专营权利的所谓领导者。

所有的这一切都是关于长期的

我们相信，我们是否成功的一个重要衡量标准，就在于我们是否为股东创造了长期价值。这种价值直接来自于我们巩固并拓展自身目前市场领导地位的能力，我们的市场领导地位越强大，则我们的经济模式越具有力量。强大的市场领导地位将带来更高的收益，更多的盈利，更快的资金周转速度，以及相应的强大资本回报率。

我们所做的每一个决策都将持续影响到我们所专注的领域。一开始，我们就将我们的市场领导地位指标化：客户增长率，收益率，客户愿意再次从我们这里购买的意愿程度，以及我们的品牌力量。为了建立一个持续强大的专营权，我们在拓宽客户基数，强化品牌认同度以及基础设施方面投入了巨大资源，并将继续专注投资。

基于我们对长期目标的专注，我们所做的很多决策以及衡量得失的方法都有别于其它一些企业。因此，我们希望与你们分享我们的基本管理和决策方法，以让我们的股东能证实你们的投资哲学是可持续的：

我们将继续毫无保留的专注于我们的客户：

我们将更多的为“强化长期市场领导地位”这一目标做持续的长期投资决策，而短期的盈利以及华尔街的反应将不会进入我们的决策视野。
我们将继续优化我们的项目评估机制，分析投资决策的有效性，果断抛弃那些不能提供相应回报的项目，而对于那些运作良好的项目追加投入。同时，我们将继续从我们的成功及失败中汲取经验教训。
对于那些有助于提升我们市场领导力优势的机会，我们将毫不犹豫的进行投资。这个过程中，可能会让我们付出一些损失代价，但是我们会从每一个案例中学习其有价值的东西。
如果被要求在最优化GAAP报表和最大化未来现金流二者之间做出选择，我们会毫不犹豫的选择后者。
当我们在做大胆的投资决策（竞争压力可行性范围内）时，我们会与你们分享我们的战略决策流程，以让你们评估这样的长期投资决策是否理性。
我们会非常努力的工作，节约开支，并保持我们的精益文化。我们理解对于成本管控这种文化进行强化的重要性，特别是对于那些处于净亏损的项目。
我们会平衡长期盈利与资本管理二者之间的增长关系。在这个阶段，我们会把市场增长放在最优先的位置，因为我们相信，一定的规模是实现我们商业模式最为核心的基础。
我们会继续专注于吸引并留住那些多才多艺极富能力的人才战略，继续为他们提供更多的股票期权，而非现金。我们深知，能否吸引并留住一群极富创造力的员工团队，将是我们成功的第一源泉。在这里，我们的每一位员工都必须是喜欢并且自己就是企业的主人。

亚马逊的基础设施建设

在1997年，为了支撑我们快速增长的流量、销售、以及服务水平，我们非常努力的扩展了我们的商业基础设施：

亚马逊的员工从158人飞涨到了614人，而且我们扩充了我们的管理团队。
物流分拨中心的运作能力从之前的5万平米扩充到了28.5万平米，这包括将我们西雅图的设施扩充了近70%，以及11月份在特拉华州建立的第二个物流分拨中心。
年底，我们的库存增加到了20万种，这使得有能力提升我们对客户的服务能力。
我们的现金及投资余额在年底达到了1.25亿美元，这得益于我们在1997年5月份的首次公开募股（IPO）以及银行的7500万美元贷款，充裕的资金让我们在实现我们战略的过程中具有更多的灵活性。

我们的员工

过去一年的成功是我们这群极富创造力、聪明能干的员工团队共同努力的结果，我为自己是其中一员感到非常的自豪。打造一个高标准、高质量的招聘流程体系，是我们一直以来并将长期坚持的一项工作，因为这是亚马逊将来成功道路上最为重要的一个元素。

在这里工作并不那么容易，当我面试求职者时，我对他们说，“你可以长时间工作、或者非常努力的工作，或者高效率工作，但是在亚马逊，这一切都很重要，缺一不可”，但是我们会努力建立一些非常重要的工作方法，特别是关系到我们客户的内容，甚至是我们可以给我们的孙子们讲的一些东西，这一切并不意味着容易。但是幸运的是，我们拥有这样一群乐于付出、拥有牺牲精神并极富激情的团队，是他们打造出了今天的亚马逊。

1998年的目标

怎样通过电子商务和网络交易为我们的客户创造新的价值，对我们来说目前仍然处于一个初级的学习阶段。我们的目标仍然是巩固并努力拓展我们的客户群体，以及提升我们的品牌知名度。这需要我们加大对系统及其它基础设施的持续投入，以支持我们在客户的便捷性和服务能力方面的巨大需求。我们正在计划将音乐纳入我们的服务内容，并且随着时间的推移，我们相信其它一些产品也将会是我们谨慎的投资对象。我们也相信，提升海外客户的服务能力，将是我们巨大的机会，这包括了缩短配送时间，以及增强更好的客户体验。确切的说，一个对我们目前最具挑战性的难题，不是寻找新的商业扩展途径，而在于如何划分我们投资的优先级顺序。

相较于亚马逊刚刚建立之日，我们现在对电子商务了解的更加透彻一些，但是我们仍然有很多东西需要学习。尽管我们对未来充满了信心，但是我们必须时刻保持警惕性。在实现我们长期愿景的路途中，我们将面对如下一些困难及挑战：