在人才饥渴匮乏的背后，外资企业对中国本土高管的限制、企业被收购后资本对职业经理人的放逐、百万年薪后职业经理人的上升空间和天花板……铁打的营 盘流水的兵，在各种元素博弈后，近年来业内不少曾经大名鼎鼎的职业经理人都共同选择了转型创业。

　　从一家知名零售企业辞去高管职务的R先生开了一家设计公司，两年来他在**群头像变亮的次数越来越少。“与其在网上消磨时间，还不如和公司里的 人开个会，讨论一下手头现在这个项目的修改方案”。R先生说，现在是创业初期，一切还都不定型，他既是老板又是工兵，过多的社交和网络朋友将分散他的精 力，加重时间成本。

　　与R先生有着同样经历的创业者不在少数。创业并非传说中的“伊利西亚”，对于那些放弃了大公司的安逸环境、丰厚收入和曾经的呼风唤雨的经理人来 说，创业可以是天堂，也可能是地狱。

　　先做还是先想?

　　创业者其实并不希望十全十美的演出，他们的目的就是推进项目完工然后有所收益。而在这一过程中，即便再成功的创业家也可能犯错，因此只要有四成 的把握，他们就敢投资。这种冒险精神是在职业经理人职位上难以培养出来的。

　　“职业经理人和创业者在价值取向的差异，往往会成为其创业的障碍。”之前在一家商业地产公司任高层，如今已成功打造多家商场的老邹向记者表示， 高级职业经理人往往具有较好的教育背景和个人素养，因此他们有知识、技能、意识、观念、信仰等条条框框，做事之前搜集一大堆资料进行评估和研究，然后再决 定项目是否可行。

　　然而许多成功的创业家并不会花太多时间去作研究或进行深入的分析。反观那些常作规划的人，却不时被迫丢弃辛苦做好的策略计划一再重新来过。而那 些花太多时间从事研究、思索事务及精心策划未来的创业家，比其他未多加考虑即掌握商机的人，更不容易在创业的头三年存活下来。

　　但也不能说许多成功的创业家都倾向盲目地冒风险。相反地，他们是在僵化的制式规划模型与全然不作任何规划这两个极端的中间地带，选择用一种成本 低且能掌握时效的方法。这与大多数人的认知恰好相反。创业者其实并不希望十全十美的演出，他们的目的就是推进项目完工然后有所收益。而在这一过程中，即便 再成功的创业家也可能犯错，因此只要有四成的把握，他们就敢投资。

　　他们通常都是先做了再说，时有即兴之作。成功的创业者懂得妥协变通，情况一有变化，就立即改变策略，问题出现后再寻求解决之道，这种冒险精神是 在职业经理人职位上难以培养出来的。所以，在很多时候，职业经理人十分看不惯老板的某些做法，于是就会把自己认为正确的价值取向带到了自己的创业现场。尤 其是高级职业经理人，年龄越大，越难调整其价值取向。在转型初期，很多人在这一问题上表现纠结。有些调整不当，要么重新回归职业经理人，要么创业失败。

　　开船还是造船?

　　有开船能力的人重在约束、稳定、规范、追求绩效和效率，化繁为简是其突出特征;而有造船能力的人重在激励、创新、灵活，追求收入利润，无中生 有、以小博大是其基本要素。

　　选择了创业就等于选择了赛跑马拉松，但在从职业经理人转型到创业者的过程中，有一个敏感而又棘手的话题不得不提。

　　在一些尚处于起步阶段的企业中，老板的经营思路和管理方式经常对公司的潜在危机视而不见，比如公司的管理变来变去。而对从职业经理人转型的创业 者来说，他们通常在企业创建初期，就将管理放在先要位置，有些更是将此前先进经验修改后拿来套用。前一种老板给企业埋下了炸弹;而后一种老板则让企业缺乏 生存能力。

　　这就像哈姆雷特的难题，企业同样面临先发展还是先管理的问题?

　　“任何企业在初创阶段，是绝不可能做到如大企业一样规范化管理的。”从职业经理人转型服装区域代理的吴生在经过多年摸索后向记者表示，对创业企 业来说，如果一步到位地把各大企业的规范化管理体系迁移到创业企业中，不仅是行不通，还很可能是带领企业走向死亡的第一步。“大企业之所以那样做，因为那 是他们自身发展的必然产物或者企业成长 历 史的沉淀。”

　　创业者早期更关注现金流量、未来资金需求与控制，也就是烧钱的速度，这与大公司较注重营业额及利润，以及每股盈余的追求，其财务的管理重点大为 不同。“做公司副总的时候，我分管的目标就是想尽一切办法提高产能，其他营销、销售、推广的业务由其他专人负责。”现在一家网站任董事长和总裁的王军表 示，但自己创业后，不仅要负责所有业务，最重要还要让企业尽快有盈余。“前三个月，我每天都在计算股东的融资还能维持多久。每天早上睁眼醒来，我就告诉自 己，今天要进账多少，不然连员工工资都负不起。以前都是人家发钱给我，现在我要到处找钱，付员工薪水。”

　　有钱不一定能创业，但创业不能没有钱。这正如造船和开船，做职业经理人就是开船者，创业者是在造船，开船的没有造船的能力，而造船除了技术还要 资金。职业经理人往往拥有很强的管理能力，然而企业在最初创业阶段主要不是靠管理能力，而是靠经营能力，需要你拳打脚踢挣来钱把公司养活下来。如果仅仅是 恪守成熟企业或成长企业的管理套路，过于按部就班，结果很可能是把基础底子打得很牢靠，但企业没有等到开花结果便提前夭折了。

　　初期模糊度其实不止一个人看到了创业初期的混乱，但作为创业者的老板，他要推动的只能是一种不**的、所有当事人只有在回头看时才察觉到的“静悄悄的革 命”。

　　所以从职业经理人转型的创业者需要容忍模糊度。也就是在创业初期，公司一切规章制度、流程等均尚未运作顺利，且人员均为新近加入，相互间沟通及 文化亦尚未成熟，此时的创业家就必须随时随地做好协调沟通及指导工作，而容忍模糊是使公司避免不必要冲突之重要能力之一，以减少公司的内耗。

　　“职业经理人可以按照自己的思路开除不合需要的职员，并招募新团队成员，对企业进行大的变革，对成熟企业来说，其完全可以承受这种变动。但创业 企业维系一个团队已相当不容易，而且早期员工在创业之初，积累了各种资源，这对于一个小企业来说相当重要，过于严格的管理将使创业团队分崩离析，导致创业 公司陷入万劫不复的窘境。”一家转型家具企业的老总向记者坦诚，创业起步阶段，团队素质参差不齐，为平衡各种利益关系，老板要暗自准备“备份”员工。即便 关键业务员工离职，也不会危及整个公司。

　　团队双刃剑创业成也团队、败也团队。创业成员的目标一致，在既定方向正确的前提下，必能创成业、创好业;相反，创业企业必然会在创业团队之间的内耗当中一 步一步地走向灭亡。

　　单枪匹马很难做成一个项目，要做成一个项目需要一个团队。做成项目需要团队，要创成业也如此。但创业团队是一把双刃剑，创业成也团队、败也团 队。创业成员的目标一致，在既定方向正确的前提下，必能创成业、创好业;相反，创业企业必然会在创业团队之间的内耗当中一步一步地走向灭亡。

　　转型做服装区域代理的吴生向记者表示，2005年年初，该公司在策略有些调整，针对一个服装品牌是否继续合作陷入“漫长”的决策过程，与之相关 的一个元老级创业团队成员当时表现有些异常，但吴生忙着与下一级经销商洽谈续约合同并没有察觉这些。直到两个月后，这名员工将辞职信放在他的桌子上，他才 知道，由于上述服装品牌是否继续合作一直没有结论，该团队成员有些抱怨，此时恰好遇到另一家服装品牌经销商挖角。关键员工的辞职让他很是难受了一阵。

　　公司的组织及流程会因公司业务成长而变化，此时创业家必须具备良好的调整及应变能力，使公司能相应变化，顺利转型及成长。“光顾开垦而疏忽了播 种”从而导致垦了又荒、荒了又垦，也终日难见开花结果。

　　●“盛名之累”

　　“越成功的职业经理人，创业后越遭受‘盛名之累’。”转型开设设计公司的R先生向记者表示，做经理人时，处在一个相对受保护的环境，如果是在世 界500强企业，即便是中层管理者，也会引起行业和媒体的关注，因为其背后的公司代表的是其所控制的资源。如果再成功一点，经理人在业内相当具有知名度， 其一旦转型，外界对他的关注也会一同转移到其新创业的公司。这带来的结果喜忧参半，喜的是新企业知名度随之水涨船高，忧的是知名度不一定能带来好的效益。 这也导致很多曾经声名显赫的职业经理人，转型创业后开始表现低调。

　　正是由于这个原因，R先生在创业初期曾有过一段相当煎熬的日子。“转业初期，新公司颇受外界关注，不少珠三角、省外的商业项目寻求和我们合作。 但考虑到创品牌、树立口碑，我们一开始只想做几个经典案例、搞出成绩，所以那些有一定缺陷的、问题比较多的项目我们都不敢接，其中有些甚至开出的价钱还相 当不错。”但现在回过头看，R先生承认，当初这一决策过于保守，其主要原因是怕“输不起”。

　　创业就是一连串不断尝试失败、试错的过程。一开始的创业者，本身没有资历，这次不行，可以下一次，而每一次失败都可以重新来过。但对于转型职业 经理人来说，其之前越成功，创业后“再拍拖”的成本就更高，一旦失败心情受挫，名誉受损，社会波及面比较大;同时，由于年龄偏高，在精神上和体力上担负着 比其他人更大的工作、家庭压力，他们失恋后自我修复的能力也越长，毕竟人生短暂，时间也不允许这些人有更多的试错机会。

　　●“7×24工作制”

　　当一个职业经理人谋求向创业家发展，即便是他有很丰富的行业及管理经验，也有很丰富的社会资源，距离创业家的标准而言，他也仍然有很多需要学习 的地方。

　　一位创业者向记者描述，在当职业经理人时，他的目标就是如何在现有的组织架构中，让所有的工作按照现有企业制度，安全、顺畅地进行，并由此获得 丰厚的回报以及让老板满意。当时，他出差都住五星级酒店，坐飞机都是坐头等舱，年收入上百万、上千万元。出手阔绰，每年广告费至少要几百万。但转型当老板 后，他再也无法像从前那样享受轻松自在的生活，再也无法享受原来的工资与福利。作为创业者，他不仅要是冒险家，还要是大管家，哪怕包括工商登记、建销售渠 道等细节问题，都要事事掌握，还要不停地学习。

　　在中国，职业经理人的知识和能力贮备由于职业经验的狭窄致使他们的创业能力受到局限。比如懂市场的人不懂财务，懂财务的人又不懂市场战略。尤其 在跨国公司，职业经理人大多是销售出身，有的人做市场营销就一直从事市场营销，做销售就一直从事销售。但当他们创业时，就好比一个单项选手参加全能比赛， 单项得分很高，但综合能力乏善可陈。

　　“创业的过程非常辛苦，不是像经理人一样，早上9点上班，晚上6点下班，即便加班也有其他福利。创业者的工作几乎是一周7天、每天24小时。” 一家仍处于创业阶段的老板向记者表示，忙起来就在办公室休息，几个星期不在家。即使平时在家，也几乎是每天晚上见不到人。就算人在家里了，家人也会发现是 在和一个“木头”说话。“每天总要思考有关公司的问题，家庭关系曾多次亮起红灯。自从自己转型后，整个家里人都跟着转型。”