9月8日凌晨消息，联想集团董事局主席柳传志昨日下午与清华经济管理学院院长钱颖一、优米网创始人王利芬一起探讨联想集团国际化历程。柳传志在谈话中表示，中国企业借海外并购“走出去”，首先要弄清楚并购目的，其次要解决好文化融合问题。

　　2003年4月，联想集团将“Legend”品牌标识更换为“Lenovo”，成功迈出进军国际市场的的第一步。2004年12月，联想集团通过收购IBM个人电脑和笔记本业务，正式开始国际化历程。如今6年多时间过去了，柳传志也为这桩并购定调成功。

　　决定走出去

　　柳传志说，2000年前后，联想集团遇到未来如何持续发展的问题。摆在联想集团面前的是两条路：一个是业务多元化发展，一个是专注向海外发展。2003年，联想集团在杨元庆的带领下反复制定战略，最后还是决定以业务专注的方式发展。

　　于是，联想集团把目光转向了海外。

　　柳传志回忆称，“在国际化的道路上，通常有两种做法，一种做法就是靠自身的发展，一种就是靠并购的方式发展。那个时候有一个很好的机遇，就是IBM希望我们并购他们的PC业务。就这个事情，我们也分析了能做不能做，最后就做了。”

　　就这样，在与IBM进行了一年多的秘密谈判之后，2004年12月8日，联想集团对外宣布以12.5亿美元(现金加股票)全盘收购IBM PC业务。

　　不并购活都活不了

　　柳传志表示，联想集团当时分析认为，要形成一个国际上的技术品牌，如果靠自己打出去，这是非常艰难的事情，因此公司才选择了并购道路。

　　他指出，联想集团选择并购IBM PC业务则是看重了三点：“第一个是一个好牌子，IBM的ThinkPad。这个牌子是IBM花了十几亿美元，用了十年的时间做出来的。如果联想并购以后，这个牌子就能成为我们走向世界的敲门砖。”

　　“第二个是想并购IBM的技术队伍。这个技术队伍不仅是专利，……因为IBM是PC框架的鼻祖，联想希能望把设计笔记本的人、设计ThinkPad的人、做总体结构的人与中国的科研人员结合在一起，能够在技术上有所突破。”

　　“第三个，联想希望得到国际化的资源，包括国际化的商业渠道、领导团队、国际化的领导方式。”

　　柳传志表示，“从今天的效果来看，果然比我们自己发展会好。并购的时候我们的营业额是30亿美元，2011年是216亿美元，翻了很多倍。我们在并购前占全球PC市场2%到3%的市场份额，现在是12.2%，而且现在往上的趋势依然很大。”

　　他认为，“在上个季度，我们一家PC的销售量的增长超过了全球市场平均增长的8倍。这些业绩如果仅仅在中国国内，是无论如何做不到的……如果当时我们一直在国内的话，今天活都活不了。因为出货量大才能做的更好，而且才能有后面的资金实力。所以从业绩角度来看，并购稳定了，就算是成功了。”

　　最初董事会不同意并购

　　虽然联想现在在海外市场获得了优异的成绩，但是最初公司董事会对于并购却持否定态度。

　　柳传志透露，当初杨元庆和其他几位管理层坚决要走并购的路线，提出并购IBM PC业务，但是联想控股的董事会和各界领导却否决了并购。联想控股是联想集团的控股公司。

　　“控股的董事会上除了我中立以外，全体否决，没有一个说能够并购的。”柳传志说，“并购今天看起来是成功的，在当时来看，不成功的可能性远远要大的多。”

　　他指出，当初很多人反对公司并购是因为怕丢了饭碗，“如果并购失败，饭碗就没了，所以大家都觉得还是走更稳妥的道路比较好。”

　　柳传志回忆，当他把董事会的想法转达给杨元庆后，包括杨元庆在内的几个管理层非常着急，提出直接与联想控股的董事会对话。“对话的结果最后还是要看我的意见，后来做的决定就是，并购之前我们照样付给高盛和麦肯锡各种费用，但是并不代表董事会下决心同意并购。就是说了一个比较活的话。”

　　柳传志表示，“但是在后面的讨论之中，我完全深入进去以后，我知道了IBM为什么做这个业务赔钱，为什么我们行，我们将会用什么方式解决这个风险。这个事弄明白了，没有下号令就通过了。”

　　并购经验

　　谈到在联想集团海外并购的经验，柳传志总结了两条。

　　第一点，并购前还是要想清楚并购的目的，到底出去图什么，而且还要分析，达到这个目的的过程中有多少风险。他表示，尽管很多事情发生的时候，完全跟想的会不一样。但是想过跟没想过是不同的。对于一个创业者来说，可能没经验的不知道怎么想，但是最后并购的人应该是有能力想的。

　　第二点，并购以后的最大的难点一定是文化。他表示，“中国人之间的沟通还很困难，何况并购当中会遇到不同企业，不同思维方式，不同国度的背景。你既然要并购别人就是占主导地位，把控就很重要。”