在福建漳州的投资理财讲座上，有个慕名来的人问我：张雪奎老师请问哪些错误会导致创业失败?我意识到，这是一个很难回答的问题。它等于是在问：一个初创公司如何才能成功。如果你能避免所有导致失败的错误，那么你自然就会成功。这个问题太大了，很难在比较短的时间里回答全面和清楚。
我告诉他：这个问题如果从另一个角度看，也许是有意义的。假如你有一个清单，列出了所有你不应该做的事情，那么只需要把这个清单取反，你就得到了一张成功的处方。而在实际应用中，这样的清单会更有价值。查觉你正在做不应该做的事情，总比一直记着你应该做的事情更容易些。
从某种意义上说，导致创业失败的错误只有一个：没人需要你做的东西。如果你在做的东西是用户需要的，那么你应该能够生存下去，其它的问题都无关紧要。但如果你在做的东西不符合用户的需求，那么你死定了，任何事都改变不了这个结局。所以，投资理财讲师张雪奎综合了各种情况，这个清单里列出的中外18个创业中的错误，实际上是导致初创公司不能满足用户所需的因子。几乎所有失败的原因，都可以归结到这里面来，请投资创业者参考。
第一、孤家寡人
不知你是否注意到，极少有成功的初创公司是由一个人创办的?一些你可能会以为是单一创始人的公司，比如说甲骨文(Oracle)，实际上是由多个人一起创办的。这似乎不是一个巧合。
单一创始人有什么问题呢?最起码，这反映了一种信心的缺乏。隐含的信息是，创始人无法说服他的任何一个朋友跟他一起打天下。这很值得玩味：别忘了，他的朋友是最了解他的人。
就算朋友们都错了，公司实际上可能很有前途;但是，单一创始人的不利仍然是很明显的。一个人创业实在太难了。就算你无所不能，你也需要同伴们来集思广益，避免愚蠢的举动，以及在遇到挫折时互相鼓励。
最重要的一点是，创业的过程中你可能遇到难以承受的低点。当你有多个创始伙伴时，彼此信念上的支撑就好比捆成了一捆的箭。每个人都暗暗给自己打气：“我绝不能让我的朋友们失望。”这是一个人最强大的动力之一。而单一的创始人则缺少了这一动力。
第二、缺少地利
张雪奎认为并不是所有的地方都适合创业的。硅谷是创业的最佳地点，波士顿其次，再其次是西雅图、奥斯汀、 丹佛和纽约。除此之外，几乎没有什么其它的选择了。就算在纽约，初创公司的密度也已经降到了硅谷的二十分之一左右。而在像休斯敦、芝加哥和底特律这样的地方，创业的可能性几乎可以忽略不计。
为什么会有这么大的差别呢?其实，其它的业界也有类似的情况。全美第六大的时装中心在哪儿?第六大的石油，金融，出版中心又分别是哪里?不管答案是什么，可以肯定，这些中心的规模要远远小于榜首的规模。
为什么某些城市会成为初创公司的聚集地呢?这个问题很有意思。我想答案与在其它业界得出的结论类似：因为那里聚集了大批的专业人士。那里的专业水准较高;人们对你所做的东西更容易产生共鸣;你能更容易地找到你想要雇用的人;周边工业也较发达;你有更多的机会碰上跟你在一个领域内的人;等等，等等。天知道这些综合因素是怎样促成了初创公司在硅谷的繁荣，又是怎样让底特律这样的城市黯然失色。不过，数字能够说明一切：在硅谷的初创公司密度远远超出了在底特律得到的数字。
第三、领域偏狭
在向风投公司申请风投的团队里，大多数都犯了一个共同的错误：为了避免竞争而刻意选取那些很狭隘、很冷僻的领域。如果你看过孩子们打棒球的话，你会发现，在某个年龄段以下的孩子会有些怕球。初学者面对来球，他们的本能反应是躲避。因为每次球朝人们飞来的时候，人们总是闭上眼睛，举起手套来保护自己，而不是去力争接到球。
一个初创公司，如果净是挑选那些偏狭的项目来做的话，就跟初学者对付来球的策略一样。要知道，如果你能够有所成就的话，就必然会有竞争者，早晚都要面对。所以说，如果你不想竞争的话，那么你想出来的点子好不到哪儿去。
我想，这种遇到大的困难就退缩的举动，往往是人们在潜意识下作出的。这跟你有一个很大的构想但却决定追求一个较小的较稳妥的目标不同，因为你在潜意识里就拒绝大的构想。解决这一问题的办法是假装你在为别人而不是为自己做策划。想想看，有什么好的主意适合某人去进行创业呢?
第四、拾人牙慧
跟在别人后面的创业失败是难以避免的，因为开始没有新意，以后更难创新。现成存在的公司，确能够给你一些想法，但绝对不是最好的。如果你回顾一下那些成功的初创公司，很少是从模仿别人起家的。他们的灵感来自哪儿呢?通常是由创始人发现了一些尚未解决的特定问题。
比如说自己的初创公司的业务是编写软件，使之能够生成在线商店的网站。当初我们是独此一家;少数几家支持在线交易的网站都是由互联网的专业设计人员手工编写的，成本很高。我们认识到，一旦在线购物红火起来的话，这些网站必然是要由软件来生成的，所以我们就写了这样一个软件。这个想法的起源很直接，如此而已。
那些对你个人产生影响的问题应该是最好的问题。苹果电脑的诞生是因为斯蒂夫·沃兹尼亚克需要一台电脑;谷歌则是由于拉瑞和谢尔盖在网上找不到他们想要的东西
所以，不要去照搬什么，不要在原有的上面做些零敲碎打的工作;你应该到别的方向上去发掘灵感。也不要受已有的公司的影响，去炒他们的冷饭;你应该去找寻未解决的问题，然后设想一下什么样的公司能够解决那些问题。你需要弄清楚，人们在抱怨什么以及期待什么?
第五、固执己见
在某些领域里，成功的途径需要你认准了想做的事情并坚持到底，不管遇到多大的挫折。而创业则另当别论。如果你是想要赢得一块奥林匹克金牌的话，那么你应该咬定目标，决不放弃;因为你的目标十分明确。但是，创业更像是从事科学研究，你更应该遵循自然规律而不是主观臆断。
投资理财讲师张雪奎(欢迎订制张雪奎讲师投资理财课程13602758072)认为你应该避免过于坚持原来的计划，因为它可能是错误的。大多数 成功的初创公司，最后做的都不是他们刚开始企图做的——而且差别往往很大，以至于你很难把他们同最初的公司联系起来。在创业的过程中，你应该准备好接受任 何更好的主意;而最难做到的就是放弃你已有的想法。
当然，这里也有一个度的问题。每周都换一个想法显然也不可能成功。有什么标准能够帮助你做决定吗?一个办法就是衡量那些新的想法是否代表了某种 进展。如果你能够利用大部分你所做过的东西，那么你可能是在一个螺旋式上升的过程中;反之，如果你需要从头开始的话，那就不是一个好兆头。
幸运的是，你可以向你的用户寻求建议。如果你转向一个新方向，而用户又对此反响热烈的话，那么你很可能押对宝了。
第六、遇人不淑
在早先的清单里我忘了列上这一条了，因为我所碰到的创始人大多是营销的。对于他们来说，这不是什么大问题。就算他们偶尔雇用了一两个差劲的业务员，也不至于天就塌下来了。紧要关头，他们都可以亲自操刀上阵，力挽狂澜。
不过，当我回溯那些倒闭的初创公司时，却发现正是差劲的业务员毁了那些公司。很多公司都是由商业领域的人员创办的。他们以为初创公司就是有个好 的点子，然后雇用一批业务员来实现它。这真是想得容易做的难。这些商业领域的人员根本就难以找到最好的业务员，因为没有哪个营销高手愿意去帮助另外一个营 销高手去实现创业梦想。
第七、开发平台选取不当
计算机网络创业方面，不成功的主要原因是开发平台选取不当。我认为，在经济泡沫时期，很多初创公司都因为在Windows的平台上构建基于服务 器的应用而身陷泥沼。Hotmail在被微软收购若干年之后仍然运行在FreeBSD(一个Unix平台)上，估计是因为Windows无法胜任其负荷。 假如Hotmail的创始人选择了Windows的话，他们很可能早就失败了。
开发平台是一个很模糊的词。它既可以指操作系统，也可以指编程语言，或者是编程语言之上的框架结构。它所隐含的意义，既包含了支持，也包含了限制，就如同房子的地基一样。
怎样选取正确的平台呢?通常的办法是招些好的程序员来让他们选择。如果你自己不是程序员的话，也有一个小窍门：到顶尖的计算机系里参观一下，看看他们在科研项目里都使用什么。
第八、发布迟缓
所有的公司，不论大小，在创业初期之前都会有一段困难时期。从某种意义上说，这是一种固有的创业情况，你需要有极大的毅力来推动企业的完成并向客户发布你的产品信息。
初创公司总是用各种各样的借口来为推迟发布信息辩解。这些借口跟人们在日常生活中为自己的迟到所找的理由大同小异，总是有一些事儿要在这之前办好。
尽快发布产品信息的一个目的就是迫使你完成应该完成的工作。一个好的产品，只要还没有发给客户使用，就不算真正完成。不管你认为这个产品已经如 何完善了，在信息临发布之即，总还是有一大堆的事儿要做，这种情形已经司空见惯了。发布产品信息的另一个目的就是，只有通过用户反馈，你才能真正明白还要 做什么。
有一些问题，同发布信息迟缓是有联系的，工作节奏太慢，没有真正搞清楚问题，惧怕同用户打交道，害怕别人的评论，分心过多，过于完美，等等。解决这些问题，只需要推动自己尽快让客户使用你的产品，这样一些东西就可以解决了。
第九、发布过早
信息发布过早的情况比发布迟缓要少见得多，不过并不是没有。发布过早的危险是有可能毁掉了你的名誉。早期的使用者在试用了你发布的东西后，如果发现什么不满意的地方，他们可能就不会再来了。
张雪奎老师认为如果你想发布一样产品的话，最低要求是什么呢?我们建议初创公司认真考虑自己想要做的是什么，确定其核心内容;这些核心内容既要本身就能够有用处，又要能够作为基础，在此之上逐渐地拓展成一个完整的项目。一旦确定了这些，就应该尽可能快地完成它们。
其实，你需要打动的那些早期的试用者们是很宽容的。他们并不期待一个新发布的产品无所不能;但是，多少它应该有点儿用处。
第十、没有明确的目标用户
如果你不了解用户，就不可能作出他们喜欢的东西。在前面我曾经提到过，大多数成功的初创公司，都是从解决创始人遇到的问题开始的。这里面有这样一条规则：你所创造的财富是跟你对问题的理解程度成正比的;而你最了解的就是你自己的问题。
这条理论反过来说就是：如果你试图解决一个你不懂的问题，那无异于往自己的脖子上套绞索。但是还是有很多创始人，喜欢假定存在某些用户愿意用他 们的产品，至于这些用户会是谁，他们也不很清楚。那些创始人需要这些产品吗?不，他们不能算是目标市场。那么会是谁呢?年轻人?对本地活动感兴趣的人?还 是商业领域的用户?什么样的商业领域?加油站?电影制片厂?还是军工采购商?
你当然可以为与你不同类型的用户打造产品。我们就曾这么做过。问题是，你必须认识到你踏入了一个危险地带。这就好比你在借助仪表在飞行：你自己的直觉将帮不上任何忙。因此你的每一步操作都必须小心谨慎，并且要经常查看你的仪表。
这种情况下，用户就是你的仪表。你必须遵循“从实践中来”的原则。任何主观猜测都是不允许的;你必须接触用户并考察他们的反应。所以，当你为别人而不是你自己设计产品的时候，你必须去说服一些特定的用户来使用你的产品;如果你做不到这一点的话，那么失败是必然的。
第十一、筹集的资金太少
大多数成功的初创公司到某一阶段都会接受投资。这就跟要有多个创始人一样，从统计上来说，是一个保靠的举措。那么，你应该接受多少投资呢?
初创公司的资金是用时间来衡量的。每个还没有盈利的初创公司(几乎所有的初创公司在刚开始时都不可能盈利)在钱花光之前都会有一段时间。这段时间有时候被喻为“跑道”。这是一个很好的比喻，它在提醒你，当你钱花光的时候，要么起飞，要么撞毁。
太少的钱意味着你没有足够的跑道起飞。当然，起飞的概念也需要视情况而定。通常你需要更上层楼：从仅仅有个想法和正在实现的原型;到有了原型，正在发布;到已经发布了产品，正处于显著的增长期。这也要看投资者的想法，毕竟他们是你在实现盈利前要说服的人。
如果你是从投资人那里接受资金的话，那么数量至少应该能够支撑你到下一个阶段。幸运的是，你对下一个阶段是什么以及需要花费多少都有所控制。我 们建议初创公司在刚开始的时候把这两项指标都设得低一些：基本上不花什么钱，以及把初期目标定为构造一个坚实的原型。这样做会给你最大的灵活性。
第十二、花销无度
有时候很难把花销无度和筹集的资金太少区分开来。如果钱不够用了，你既可以说是开销太多，也可以说是筹集的资金太少。区分这两条的唯一办法是跟别的初创公司做个比较。如果你筹集了五百万的资金却还是不够用，那么原因就很可能是花销无度。
现在那些乱花钱的烧包们要比以前少多了。创业者们似乎已经学到了教训;再加上创业越来越便宜。所以在写这篇文章的时候，我并没有发现几个初创公司是在烧钱。我们投资的公司里一个都没有。
最经典的烧钱方式是雇用一大批人。这么做会对你造成双重伤害：既增加了成本，又减慢了速度。所以说，钱花得越快，你就得想办法让它撑下去的时间越长。许多投资创业者们都懂得这一道理。
对于初创企业的招人，张雪奎(欢迎订制张雪奎讲师投资创业课程13602758072)老师有三条基本的建议：(1)能免则免;(2)用股份代 替工资，这样做不仅仅省钱，更重要的是，你希望你的人是愿意把自己的利益同公司的利益挂钩的人;(3)招的人应该仅限于两类，或者是技术人才，或者是市场 开拓人才，因为刚开始的时候，你的企业主要做这两件事情。
第十三、筹集的资金太多
筹集的资金太少显然是不行的，那么太多的资金是不是也有问题呢?是，也不是。关键不在于钱的本身，而在于随之而来的问题。一个风投曾经说过， “一旦你从我这拿了几百万的资金，那么计时就开始了。”风投们给你投资，并不是让你把钱放在银行里然后整天泡碗面;他们希望钱用在工作上。最起码，你也要 有一个像样的办公室，以及一些工作人员。而这会改变你的工作氛围——并不一定是朝有利的方向。现在，你的大多数人马都是你的雇员了，而不是合伙创始人。他 们不可能像你那样投入;他们需要有人来告诉他们做些什么;更糟的是，有人会开始玩起办公室里的那些猫腻。
当你筹集了很多钱的时候，你的公司就会搬到繁华地段，并且开始拖家带口。而更危险的是，一旦你拿到了一大笔钱，那么你就会尝到船大难掉头的滋 味。假设你最初的计划是向公司们出售某种产品。从风投那儿拿到钱后，你雇用了一些销售人员来做这事儿。后来你发现，应该把力量投入到消费者身上而不是那些 商业公司。销售方式会有根本的不同。这时候，你怎么办?在实际当中，你甚至可能根本认识不到这点。招的人越多，你就越倾向于沿着既定的方向而不做改变。
争取大笔投资的另一个缺陷就是耗时太长。你能筹到的钱跟你所花的时间是成正比的。当投资达到上百万时，投资者会变得相当谨慎。风投们从来不会明 确地说是或不是;他们会没完没了地约你谈话。因此，从风投那里筹集一笔相当规模的资金是一件很花时间的事情——可能比你创业所需的时间还长。当你的竞争者 们争分夺秒于开发产品的时候，我想你不会愿意把你的时间都花在投资人身上。
我们建议那些寻求风投的创业者一旦遇到合适的协议就接受它。如果你能够从一个有信誉的基金那里拿到一笔基本合理的钱，并且没有什么不合情理的条 条框框的话，那么成交好了;然后投入到建设你的公司里去。就算你能够从别的地方拿到多三成的钱，又怎么样呢?创业是一个要么赚得盆满钵满，要么输得精光的 游戏。为了一点点小利而在投资者间四处游走无疑是在浪费时间。
第十四、受制于投资者
作为公司的创始人，你应该掌握公司的投资者。你不应该忽略他们，因为他们可能提供有见地的建议。但你绝不能把公司运作交到他们手上;那应该是你的职责。如果投资者对于运作其所投资的公司有足够的见地的话，那他们干吗不自己创立一个公司呢?
由于忽略投资者而惹恼他们的后果，要比向他们缴械投降的后果轻得多。我们创业的时候，曾经错误地忽略了投资者。结果，跟投资者的争吵牵扯了我们 的很多精力。不过，这也要好过投降许多，那样的话，公司可能就完了。一个知道自己在做什么的创始人，就算只花一半的精力在产品上，也比什么都不懂的投资者 花上全部的精力要强。
掌握投资者所花的工夫通常取决于你从他们那里拿了多少钱。如果你筹集的资金有相当规模，那么投资者也相应的得到了相当规模的控制权。如果他们在 董事会里占了大多数，那么他们就是你名义上的老板。更常见的情形是，创始人和投资者的权重相等，决定性的投票来自于外部的中立董事。这时候，投资人只需要 说服那些中立董事，就获得了公司的控制权。
如果一切都很顺利的话，那么这也无所谓。只要你的进展看上去很迅速，大多数的投资者不会插手你的事情。问题是，对于一个初创公司来说，不可能指望一帆风顺。就算那些非常成功的公司，都曾经被投资者找过很大的麻烦。
第十五、为不存在的利润而牺牲用户
张雪奎老师在一开始的时候就说过，如果你做的东西是用户需要的，那么应该没什么问题。你可能注意到，我没有提及任何关于正确的商业模式的事情。 这并不是说赚钱并不重要。我并不建议创业者们搞那些更本就没有希望赚钱的公司，然后希冀着在倒闭前把公司卖掉。我们告诉创业者们不要担心商业模式的最初原 因是觉得搞出一个人们需要的东西要比这难得多。不过，只有为数不多的初创公司做到了这一点。从这儿你就可以看出这件事儿有多难。
正是因为做出一个人们需要的东西要比赚钱难得多，所以你应该稍后再考虑商业模式的问题，就好比你把一些琐碎而麻烦的功能留给第二版一样。在第一 版里，解决那些最核心的问题。对于初创公司来说，最核心的问题就是怎样来创造财富(=人们在多大程度上需要你的产品*需要你的产品的人数)，而不是怎样把 财富转变为钞票。能够获胜的都是那些用户至上的公司。总有一些初创公司的创始人认为，不在一开始就考虑商业模式是不负责任的举动。这些创始人通常是被那些 思想僵化的投资者所蛊惑。
如果说不考虑商业模式是不负责任的举措，那么不考虑产品本身的不负责任性要十倍于此。
第十六、自命清高
创办网络公司，几乎所有的程序员都更愿意把时间花在写代码上而另找人去处理商业上与钱有关的龌龊事儿。这并不是因为懒。在开发了新的搜索方法 后，他们所作的第一个尝试就是找一家公司买下它。创办一个公司?算了吧。大多数的程序大师们更满足于仅仅有个点子。不过，正如许多人说的，点子是没有什么 市场的。没人会去相信一个点子，除非你把它用在你的产品里，并以此获得用户。这样人们才会给你更多的关注。
也许这一点会有所改变，不过我很怀疑。对收购者来说，没有比用户更具说服力的东西了。这不仅仅是因为风险降低了;要知道，收购者们都是人，他们 很难把几百万的资金砸到一堆年轻人身上，就为了他们机灵。当点子被一个公司实现并且拥有很多用户时，投资者们可以安慰自己，他们买的是用户，而不是看不见 摸不到的机灵。这对于他们来说更容易接受些。
如果你想要吸引用户的话，你可能不得不离开你的计算机，到外面去寻找一些用户。这的确不是一项愉快的工作;不过，如果你能够做下来的话，那么成 功的几率就大大增加了。2005年夏天，在一个初创的网络公司里，绝大多数的创始人都埋头于编写他们的应用程序。只有一个创始人，花了一半的时间去同手机 公司的执行长官们交谈，以敲定一些买卖。对于一个程序员来说，你能想出比这更痛苦的事情吗?不过，他的付出是有回报的：那家初创公司看起来是那一批里最成 功的，他们获得了一大笔订单。
张雪奎老师认为如果你要创办一家公司的话，就必须面对一个事实：你不可能只是坐在那里写程序。至少你们当中的一位需要花费一定的时间在商业上面。
第十七、内部争斗
创始人之间的争斗出乎意料地普遍。在张雪奎老师的调查初创公司中，大约20％的公司都有创始人退出的现象。这种频繁发生的事情让我们更加倾向于股权授让。尽管不是必须条件，我们还是建议创始人们授让股权，这样，中途有人退出的话，也不会造成什么混乱。
一个创始人的离开并不会毁了公司。许多成功的初创公司都有过类似的情形。幸运的是，离开的通常都是投入最少的。假如有三个创始人，其中一个不是 很积极的退出了，没什么大不了的。如果有两个创始人，其中的一个走了;又或者离开的那个具备关键技术，那么就可能会有麻烦。就算这样也还不至于天塌下来。 有家初创的公司曾经走得只剩了一个人，但最后又振作了起来。
如果创始人们能够更加谨慎地选择他们的创业伙伴，那么大多数的争吵都可以避免。多数的争吵并不是因事而起，而是因人而起。也就是说，是早晚会发 生的。而大多数因为争吵而一怒离开的创始人，可能从一开始就信心不足，只不过被掩饰起来了。不要掩饰你的疑虑。在公司成立前把问题解决掉要容易许多。所 以，不要因为怕疏远你的同屋而拉他入伙;也不要因为某人有某种用得上的技能就一起开公司，而不管你喜不喜欢他。一个初创公司，最重要的因素就是人，所以不 要在这上面有什么将就。
第十八、不能够全时投入
你所听说过的失败的初创公司，都是一些很特殊的例子。他们实际上是失败者中的佼佼者。最通常的失败者并不是因为犯了这些很特殊的错误，而是因为 没有做什么事儿——我们从未听说过这些失败者;他们往往是两三个人，在工作之余，玩儿上一把;从未取得过什么真正的进展，渐渐地也就放弃了。
从统计上说，如果想要避免失败的话，一个很重要的事情就是辞掉你的日常工作。绝大多数失败的初创公司，其创始人都属于业余性质;而那些成功的初 创公司，创始人都是全副身家扑在了上面。假如把初创公司的失败比作是疾病的话，疾病控制中心就会贴出一张告示，警告大家辞掉日常工作。
这是不是说，你必须辞掉你的日常工作呢?也不一定。我在这里胡乱猜测一下。我想那些还没有辞掉工作的创始人，大多缺少一种创办公司所必需的决心;他们的意识深处是知道这一点的。他们之所以不敢投入更多的时间是因为他们知道，这不是一个好的投资。
张雪奎老师还猜测，有相当多的人，如果能够迈出这一步而全时去做的话，是能够成功的，可惜的是，他们没有这样做。我不知道这样的人有多少，不过，如果把成功者/骑墙者/毫无希望者做个分布的话，那些如果辞掉工作就可能成功的人，要比那些现实中的成功者多出一个数量级。
如果这是真的话，那么大多数有可能成功的初创公司最终失败的原因都是其创始人不能够全心全意地投入在上面。这跟我所得出的结论也是一致的。绝大多数的初创公司之所以失败，是因为他们做不出用户需要的东西;而之所以做不出来，是因为他们的努力不够。
换句话说，创业跟做其它事情一样。你可能犯的最大错误就是不够努力。如果有什么成功的秘诀的话，就是不要否认这一点。
