上个星期末，亚马逊的首席执行官杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）发表了最新的一封致股东信。

这封信，就像贝索斯之前的那些信一样，都能够给绝大多数公司以启迪，告诉他们应该如何转变经商之道。

具体来说，就是应该像亚马逊的经商方式一样，牺牲本年的利润，来换取长期客户的忠实度，并且为远期创造更大商业利润的空间。

大多数的公司，传统的方式都是率先守住今年的利润指标。毕竟，在美国的企业中，人们还是相信最基本的准则，即企业之所以存在，那是为企业的“所有人”创造利润的，这个利润越多越快的得到，那么就越理想不过了。所有的决策，都是在这样的心理环境下作出的。

这样做的结果就是，很多公司（也许是大多数）都会捡了芝麻丢了西瓜，长期投资上放不开手脚，比如客户服务，产品质量，雇员福利。它们把这些都省下来，无非是想让年终的利润多上那么一丁点而已。

就是因为痴迷于短期利润的心理，使得现在的美国经济既不健康，也不稳定。现在美国公司的利润率，是有史以来最高的，同时美国公司给雇员的工资，也是有史以来最低的。同时，自上世纪70年代以来，美国人的就业率也创下了新低。

该图显示美国公司利润率上扬至历史最高点

该图显示美国人的工资触及历史最低点位

所以，如果现在出现一个公司，从来不把短期利益放在长期利益之前来做考虑，并且获得了商业上的极大成功，那么这样一个例子就值得我们每个人加以学习借鉴。你知道我是在说亚马逊。    

比如，亚马逊一次又一次的积极主动的降价，来提升顾客心中的地位。它投资于技术及客服的举措，也深得客户之心，同时还形成了长期持久的客户忠实度。

所以，亚马逊让豪赌于华尔街的投机客们一次又一次的失望，那些人永远在赌亚马逊目前正在创造更巨大的利润。也同样因为这样，它也创造了自互联网风潮开启以来，史上最为强大，持久且具有价值的企业。同时，曾经在互联网上名噪一时的企业，现在都过的并不轻松。部分原因就是因为他们都太短视，并没有考虑到长期的价值增长。（想想AOL，雅虎，EBAY，以及最近的苹果）

美国对于短期利润的痴迷，是如此盛行于商业文化中，甚至是那些外围的旁观的记者们，也会讥讽亚马逊的低利润率。

他们不应该嘲笑，他们应该鼓掌致敬。

他们应该让其他美国公司效仿亚马逊, 以今日之利润换取明日之商机，构建客户及员工忠诚度。从长期来看，他们得到的好处远比短期让报表好看一点来的多得多。对此，贝索斯说道：“我们大笔的投资于Prime,AWS,Kindle, 数字媒体，以及客户体验，在外人看来实在是太大手大脚，这些举措跟股东的利益没什么关系，甚至有悖于一个追求利润的公司所应该做的事。” 有一位评论家对此也补充：“亚马逊，就我所目前知道的，亚马逊应该更像是一个参杂了些投资要素的福利性组织，它只是为了消费者的利益而存在。"

但是我不这么认为，在这个弱肉强食，适者生存，瞬息万变的世界里，公司企业以"福利"为目的而存在实在是没有道理。我认为它这样做的原因是它看重远期的利润，激进的去赢得客户的信任，激进的去扩大自己的业务量，无论是传统领域还是新兴领域。 从长期来看，顾客的利益和股东的利益是趋于一致的。

重复一遍：“从长期来看，顾客的利益和股东的利益是趋于一致的。”

这绝对是一条真理，也正是因为这样的经商哲学，亚马逊才会如此的成功。 这样一个哲学，需要美国的公司好好学习揣摩。

贝索斯的致股东信全文如下：

致我们的股东：

你们读致股东信已经很多次了，所以你们应该知道，亚马逊永远追求的是让顾客欢喜满意，而非这个圈子里面最牛逼的那一位大佬。我们并不是按照传统商道，来争取利润。虽然我们也关注竞争者，也被它们所鼓舞，但是我们更关心顾客本身的感受，因为这一点，决定了我们自身的企业价值观。

我们的优势，也许某些时候看似模糊不清，但是确是真实存在的，即一切以顾客为中心点做出决策。很多激进的决策都是由此得来的。我们全力以赴，并不等外界施压就已先声夺人。我们自我驱动着去提升服务，增加各种福利和卖点。我们主动出击的去为客户着想，去提升性价比。我们先声夺人的去投资。这些举动都是围绕着”客户至上“来进行，而并非是针对竞争所做的举措。 我们认为这些举措，都从顾客那里赢得了更多的信任，并且大幅度的提升了客户的消费体验。更重要的一点是，我们在那些我们已经是领军者的行业也毫不松懈。

一个顾客曾经这么说道：" 谢谢你，每次看到亚马逊的包裹到了，我就知道这次我又赚大发了。我之前为了物流而在Prime上注册，现在我可以通过它享受电影，电视剧和书籍。 你们不断的提供更多更新的服务种类，但却从来没有提价。所以，为了你们所作出的努力，我深表感谢。“  我们现在在Prime已经有了超过1500万的商品，这与我们在2005年上线的时候，增长了15倍！

我们建立了一个自动运转的售后机制，专门来处理那些不合格的服务。我们总是努力的想要在事后补偿客户。我记得，一个业内人士收到了一封自动发出的邮件，上面说道：“我们注意到，当你租我们提供的录影带《萨卡布兰卡》时，回放功能出现了问题。我们对给您造成的诸多不便深感抱歉，同时，我们还给你做了返款补偿机制。金额为2.99美金。我们希望您能再次惠顾。” 这位业内人士很吃惊于竟然还会有回款？就因为录像带的回放功能出了一点点的小毛病？ 他感慨道：“这才是客户至上的真实体现。”

当你从亚马逊上预购商品时，我们保证你所得到的价格，从你下订单到发货的这段时间内是全网最低的。 一个客户曾说道：”我刚刚在信用卡上收到了5美金的回款保证金。这样做实在太棒了。谢谢你能提供这么一个公平，诚信的交易。“ 大多数的顾客，因为太忙，所以都没办法监控在他们预购了之后，是否价格会继续降低。 我们的举措能够保证顾客随时可以联系到我们，并且要求回款。 这样做确实成本高昂，但同时，它也能够给顾客以惊喜，愉悦，并且获得他们的信任。

我们视作者为客户。 Amazon Publishing 前不久刚刚宣布，它准备向作者每月支付版税, 最迟不超过6天时间。 这个行业由来已久的行规是一年两次。但是我们认为作者也是我们的客户。间隔那么久的支付版税实在让人心生不悦。我们这样做也不是处于竞争性的压力，而是自发自愿的去做这件事。逐渐的，在福罗里达海岸线的人们也开始用kindle了。 我们的商业策略是高端硬件以破冰价卖出。我们赚钱是靠着用户使用这些设备，而不是用户在买这些电子设备的过程中。

这样的例子不胜枚举，比如Kindle Fire的 FreeTime, 我们的客户服务中心Andon Cord, 亚马逊 Mp3业务的AutoRip。但是我最想以这样一个例子作为本信的结尾，来说明我们的内在驱动力，即亚马逊在线服务（AWS)。 在2012年，AWS开发了159个新的服务内容和特点。 与7年前相比，我们把AWS的价格降低了27倍，不断的提升企业服务质量，并且开发出新的工具，帮助客户提升效率。AWS的”贴身顾问“功能，不断的关注客户的需求，然后告诉他们哪儿可以买到最物美价廉的东西，哪儿可以让他们以最小的成本来满足自己的需要。 是的，我们就是这样不断的，主动的提供他们所需要的信息。在刚刚过去的90天时间里，顾客已经通过这个在线服务节省了数百万美金，而这个业务才刚刚起步。值得一提的是，我们已经是这个圈子里的龙头老大，这样一个人们会觉得缺少外部竞争激励的环境，我们还在日益精进不殆。

而我相信，只有内在的驱动力，那种能够让顾客惊喜的喊出”哇“的渴望，才能够让创意革新，走的更快，走的更远！