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CS183:Peter Thiel 斯坦福创业公开课(连载四:竞争、垄断和后发优势 ·下篇)

来源:36氪| tzb 发表于 2013.6.4| 点击数4521

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四、 创建你自己的市场

创造一个真正有价值的公司有三个步骤。第一,你得去找到,创造或重新发现一个新市场。第二,你去垄断那个市场。第三,你找到能够长期维持垄断的方法。

A. 选择一个合适的市场
你所选的这个原始市场它不要太大也不要太小,应该是恰当就好。市场太小意味着没什么顾客,这就成问题了。PayPal一开始想做的是帮人们用掌上电脑处理转账。当然没有其他人在做这个,这很好。但是,其实也没有人需要这项服务,这就很糟糕。而太大的市场也不是件好事。这个市场会很难搞定,而且通常竞争激烈,难以获利。

找到一个最合适的市场这并不是在做修辞联系。我们没在讨论怎么完善说法去唬住我们的投资人。创建你自己的市场,这是上述所说的你要找并集还是找交集都没有关系。真正重要的是你要找出市场的客观真相是什么。

找到合适市场这事,并不是指你要向投资人述说一段能打动人的故事和愿景,也和上部分提到的什么是强调交集还是强调并集的论调没有关系。而是你要真真切切地去了解这个市场的真实情况是什么样的。

B. 垄断和扩张
但如果你自己没能做出吸引人的论调去解释这个市场究竟是怎么样的,以及要如何去扩张,那很可能你还没找到那个合适的市场。扩张计划是至关重要的。一个典例就是爱迪生和贝尔的电话公司。贝尔发明了电话,而这也就创造出了一个新市场。原始市场是非常地小;一开始只有极少数的人加入到这个(电话)网络中。在一个这么小且处在初级的市场,很容易就成为唯一的玩家。他们一直保持扩张,而这个市场也随着他们的扩张而变得可持续。网络效应开始显现,很快就建立起了其他玩家很难攻入的壁垒。

因此最好的生意就是那种你可以向别人画出一张美好大饼的。蓝图各有不同,但它们都有类似的故事架构:找到一个小的目标市场,然后成为这个领域里提供最好服务的玩家。接着再占领相邻的市场,扩宽你所做事情的范围,捕获更多东西。一旦运营达到一定规模时,网络效应,技术以及规模成本优势甚至是品牌等因素的集合就会让其他人很难跟进。这就是创建一家有价值公司的秘籍。

可能每一家科技都或多或少遵循着上述的演进模式。当然,要把一家公司的未来想得特别清楚是很难的,这种难度不亚于探知整个世界的未来。所以也不可能把方方面面都想得很清楚。但是不能百分百弄清楚未来,并不意味着我们就不要去按这样的方式思考。而且你思考得越多,成功的概率也会变大。

C. 案例分析
Amazon一开始是非常小的,最初它只是一个网上书店,理所当然是想扩张成世界上最好的书店(比如类别最全)。这并不是一件容易的事,但这样的扩张是可管控的。Amazon神奇之处在于它们从书店扩张为一个综合商店。这可能是它们一开始的战略就和普通的不一样。本身Amazon这个名字就挺包容万物的,亚马逊流域的物种多样性也容易让人联想,可联想到它最初想成长为拥有最全类目书店的目标。并且,这个名字也很弹性,使得它可以无限制地扩张。站在不同角度看,亚马逊的多样性甚至可以代表着各种物品的多样性。

eBay也是,起初很小,它就是一个平台。第一个意外之喜就是Pez dispensers(一种糖果盒子?)的流行。当时eBay可能是唯一的Pez dispensers交易的集散地=。创建 一个竞拍平台本身就要求它必须得具有垄断的特性。市场是由买方和卖方构成的。如果你要买东西,你肯定会去卖家最多的地方去找。而如果你是卖方,你肯定也会涌向买家最多的地方。这也就是为什么大多数公司都只会在在一个股票交易所上市。为了得到最好的流动性,买家和卖家都得集中到同个市场。这样eBay也能得以在不同品类中扩张。

但eBay在2004年时出了问题。竞拍模式并不能覆盖所有品类。他们在比较特殊的品类里能取得垄断地位,比如说钱币和邮票的拍卖,这个品类的特点就是需求旺盛但供给很有限。然而,拍卖模式对于普通商品来说就不吃香了。所以在普通商品交易中,Amazon以及Buy.com就是王者。eBay后来依旧是一个很好的拍卖生意,只不过它比人们之前想象的要小而已。

LinkedIn在美国有6100万用户,在全球覆盖150个国家。最初的想法就是它会成为一个大的关于人的网络。而事实上,它被广泛地用于招聘。利用这个特性,很多人甚至都得出了自己看空/看涨公司的策略:当某家公司有很多员工在LinkedIn很活跃,并更新简历找工作时,可以选择做空这家公司。而当某家公司的员工长期在LinkedIn上没动静时,可以看涨这家公司。但有个大问题就是,到底商务网络会不会和普通社交网络一样。LinkedIn自己的说法是商务网络基本上是零散的。如果真是这样,那它还会占领这个市场很长时间。

Twitter也是一个典例。最初它就是一个很小很细分的产品,理念是每个人都可发声。即使只有很少的用户,它这个产品也玩得转。但是它一旦扩张后,就成为了新媒体内容的分发枢纽。Twitter的大问题是到底如何变现。这并不是一个好回答的问题。但如果你去问那些在Twitter之后才进入这个领域的玩家:你有技术优势嘛?你有护城河作为防御手段吗?有人能完全复制你们吗?这一系列问题下来,后来的玩家可能都很难拼得过Twitter,目前看上去它地位还是挺安全的。

另一个有趣的例子就是Zynga。其CEO Mark Pincus曾说:如果在最开始没有明确的目标,那在后来的发展过程中,(公司和团队)会在上千次妥协求全中逐步灭亡。Zynga在一开始运转得非常好,当时它们做的是Farmville那样的社交游戏。它们也很激进地进行扩张,努力找盈利方式。而它们在盈利尝试上的成功,又给他们自身模式带来了闭环,让他们可以投入更多成本获取新的用户。

而Zynga的问题在于它的可持续性。它到底是不是一个创造型的生意?Zynga自己的论调是不期望别人把它说成是创造型和设计类的公司。创造一个新游戏是很难的。如果Zynga是这类公司,那它就会像游戏界的好莱坞影城一样,收入都是呈季节性、阶段性的。

与之相反,Zynga想要的论调是把它视为一个娱乐公司。只要它能找出人们心理规律和数学规律,来保证它的垄断优势,那么它就能发展为更好的公司。Zynga想做的,或者可能是需要做的,是能够有底气地说:我们知道怎么能让人们买更多的羊,因此我们能成为一个可持续垄断的公司。

Groupon也是起初很小,然后很激进的扩张。Groupon的问题在于,它的相关市场是什么,以及他们要怎么做才能去占领这部分市场。Groupon自己强调说品牌可以帮他们占领市场,然后渗入其他的市场,人们只在它上面找团购。而站在另一个角度思考,Groupon没有专利技术,也不会形成网络效应。这样一来,如果Groupon的品牌并没有他们自称的那么坚硬的话,它后期还会面临非常多的挑战。

上述提到的这些公司都各不相同,但其运转模式是类似的:先从一个很小的市场开始,然后扩张。而如果你想摔得更快,那就走相反的路径,一开始走很大的市场,然后不断收缩。

(注:上述这些公司数据都是2012年讲课时的数据,并不是最新数据)

五、科技前沿

除了完全开创一个新的市场,现有市场也是能给大家很大的施展空间的,也就是说你可以去颠覆现有的行业。但可能这种技术性颠覆的故事被炒得过火了。颠覆性公司通常并没有太成功。叛逆的孩子多半都会被送到校长办公室的嘛 。Napster就很颠覆,可以说是太颠覆了。它冲破了太多规则,而人们还没怎么做好准备。比颠覆更好的作法,则往前画出一条线,然后不停地向它努力走去就好。

但在科技领域内,那个所谓的前沿又是什么?我们应该怎样思考这个问题?

这里提供一个思考框架:把世界想象成被各池塘、湖泊和海洋覆盖。你在一艘船上,周围都是水。但眼前雾又很大,所以你看不清哪里是岸边。而且,你也不知道自己身处的究竟只是池塘,或是处在湖泊中,甚至有可能是在海洋里。

如果你在池塘中,那预计到达岸边得花一个小时。所以,如果你已经尝试划船划了一天却还没到岸边的话,那你可能就是处在湖泊或是海洋中了。如果你已经尝试了一年,那你很可能是在试图划过一整个海洋。过去已完成的行程越长,那剩下的行程也预期会越长。当然,随着时间流逝,你离岸边是越来越近的。但即使这样,过去花费过的那么长时间也在意味着你未来还有很长的路要走。

到底哪里才是技术会真正喷发的地方?哪里才会是旅行的继点?这个所谓的前沿是个很有前途的地方,但是它也充满了不确定性。你可以把技术市场想象成很长一段时间都是沉寂的,然后很快爆发,又很快停息。技术前沿更多是时间上的概念,而不是区域上的,技术爆发的时间节点才是关键要素。

可以看看汽车工业。在十九世纪办个汽车公司的点子是很糟糕的,那会还太早了。但是到了今天,要办一家传统的汽车公司又显得太晚了。一些现在还在运转的汽车企业是二十世纪时就创办的。创办一家汽车企业最好的时机就是汽车技术的爆发期,不是太早,也不是太晚。

但当大家都普遍认同某个时点是进入技术行业最好的时机时,我们该自问一下这时是不是还是过早了。最好的进入时机可能还要稍稍晚一点,但也不能太晚,毕竟做成事情还是得耗费点时间的。最理想的情况是,在吊桥关闭之前你抓住了那个最后进入行业的机会,并在进入行业后完成最后一个"致命性的补刀"。You want to pick the right time, go long on tech, succeed, and then short tech.

微软可能是最后一家做操作系统的公司,当然它也是很早的一家,但是从某种程度上说它也是最后一家。类似地,Google也是最后一家搜索引擎公司;它用算法给搜索带来了改进,而这个可能后续就没有太多可改造的空间了。那在生物信息学领域呢?这看起来会有很多革新,但现在进入这个领域是否过早还是很难判断。它现在看起来很吸引人,但很难判断它15年或20年后是什么样子。因为你想要做的是创建那些到了2020年还能存在的公司,你就得避免那些变化太快的领域。有些行业和汽车行业有点类似。你该不该创办一家新的锂电池公司?可能不太应该。这个行业最好的时机已经过去,创新进展已经很慢了,行业现在已经定型。

但有些表面看上去已定型的行业其实还有机会。比如说航天航空领域。SpaceX认为它能把发射成本降低70-90%。这个带来的价值会很大。如果一个行业处在很长的静默期,而有家公司出现带来革新打破沉默,很可能这家公司以后就能取得垄断。

人工智能可能是一个被低估的领域。人们现在对它有点不耐烦,很可能是因为它过去长期被吹捧和夸大。很少人觉得人工智能会很快成为现实。但这方面的进展从未断过。它会是一个好的方向,但挑战就在于没有人能知道它究竟能走多远。

移动互联网也值得注意。问题就在于到底移动领域有没有淘金热。这个问题拆解后就会变成:如果有淘金热的话,你到底要成为一个淘金者,还是成为向淘金者卖水的人。但Google和苹果其实都算是给淘金者卖水的人。并且很可能待挖掘的金矿也没多少了。你该担心的是这个市场实在是太大了,有很多公司在竞争。就像上面讨论的那样,人们可以有很多美化的论调,去选择性地缩小这个市场,以显得自己的公司有独特之处。

六、 和你冲锋陷阵的团队

有个方法可以检测你到底有没有找到最适合探索的科技趋势,那就是看你能不能回答这样一个问题:你公司的第二十名员工为什么会选择加入你们?如果对于这个问题你有着很好的答案,那你可能就处在正确的轨道上了。这个问题看上去很简单,实则不然。

到底怎样才算得上是个好答案?首先我们可以还原一下情景。你必须得意识到,你是在和像Google这样的公司在竞争员工。所以换个法子问出这个问题:为什么第二十名员工会选择来你这里,而不去可以让他名利双收的Google?

最好的答案应该是,强调你在做一份可以垄断的生意。初创公司的孩童期就是被早期员工素质推动着走的。为了招到优秀的人才,你需要一个很吸引人的垄断蓝图。要想和Google竞争人才,你首先要明白,Google它的核心业务是占市场垄断地位的。当然你不太可能在它的核心业务和它竞争。但说到招人时,如果你没有很好的说服力去让别人相信你日后也能成为一个垄断者,那你可能就竞争不过那些优秀的公司。

我们下一次要讨论的问题就是:你会选择和怎样的人,和什么样的团队一起冲锋陷阵?

Peter Thiel年轻时曾在斯坦福读哲学,毕业后又在那儿读了法学,如今功成名就后在硅谷做投资。他在斯坦福开了一门介绍创业的课程,代号为CS183,最多只接受250名学生。一位学生Blake Masters在博客中放出了全套课程笔记,这篇是第四课。点击查看CS183的前几课

 


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